Robin Kiera：我在這里還有一個問題，一個非常有趣的領(lǐng)域。就是我覺得團(tuán)隊有的時候它會遭遇一些文化沖擊，不同背景的人他們來自不同的國家。那我想問的就是對于中國人，中國的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，他們應(yīng)該怎么樣去管理這個團(tuán)隊，他們應(yīng)該如何去管理他們團(tuán)隊里面的，比如說來自歐洲，來自美國的成員?Patrick Wilkens你已經(jīng)在中國做了很多年了，可能你先回答這個問題比較合適。

Patrick Wilkens：現(xiàn)在下面坐的都是中國人，如果你們團(tuán)隊里面有外國人，我覺得你跟他們合作的經(jīng)歷都是很愉快的。在最開始的時候我來到中國，不論在會議還是討論過程當(dāng)中。在我的團(tuán)隊面前我經(jīng)常都是要鼓勵他們參與。我最早是在2008年來到中國，我覺得實際上作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你對團(tuán)隊的目標(biāo)要有清晰的認(rèn)識，你要有一個愿景，然后在團(tuán)隊里面也要建立一種，有時候我們稱為恐懼，也就是要有一些威嚴(yán)的成分。另外，我的經(jīng)驗來講最重要的還是鼓勵。鼓勵他們進(jìn)行經(jīng)驗分享，鼓勵他們說出自己的想法，因為中國的員工是比較害羞一些的。我最開始在歐洲的時候，我跟我團(tuán)隊成員的交流是一個相對來講，比較交互式的平等的方式。我的團(tuán)隊成員會不停地問我，你為什么要讓我做這個?有的時候他們會覺得他們接收到的這個任務(wù)可能是不必要的，或者是浪費(fèi)時間精力的，所以他們會跟我進(jìn)行這樣的討論。

所以，我覺得對于團(tuán)隊來講，這種上下級之間的溝通是非常重要的。你必須要保障讓你的團(tuán)隊成員覺得他們所做的手頭工作是有意義的。

Tony Zander：我覺得我來到中國最重要的一個經(jīng)驗，就是我在微軟看到非常成功的游戲行業(yè)的團(tuán)隊。我來到中國最開始認(rèn)識的就是中國春節(jié)的重要。我來到這兒之后，我才發(fā)現(xiàn)到那兩個月份，大家所有的事情都是圍著春節(jié)轉(zhuǎn)的，所以就是有很多文化方面的不同和沖擊。

Kadri Ugand：對于我來講，我沒有一個具體的回答。但是，對于在歐洲，或者在美國，我覺得非常重要的是你一定要保障每個人都分享他們內(nèi)心的想法。因為實際上美國，或者是歐洲，因為他們可能更喜歡去說出自己的想法。在亞洲我們帶領(lǐng)團(tuán)隊的時候可能大家會相對害羞一些，這可能是一個文化差異。所以有的時候我們真的要鼓勵每個人說出他們內(nèi)心真實的想法。

Patrick Rose：我有一個小故事想跟大家講一下，這個故事主角是一個臺灣的女孩，她在我的團(tuán)隊里面。我們有一個團(tuán)隊建設(shè)的活動，我們就做了很多交流。我們就在聊批評，就是對人的批評，如果我們對于這個團(tuán)隊的某一個成員，我們看到了他的缺點，我們?nèi)绾稳椭ヌ岣?。所以，在那個討論當(dāng)中，她說著說者就哭了。她就說，因為她覺得去批評別人，在她以前的概念里是不應(yīng)該這樣做的。就是說你去批評別人，幫別人找到他的一個缺點，然后給他提一些建設(shè)性的建議，這個對于我來講可能是一個幫助別人提高的很好方法，但是對于某些文化來講，可能它就會過于侵犯性了。

Tony Zander：另外，我也想透露的另外一個問題就是你必須要讓你的團(tuán)隊成員在盡早的情況下說出他們的想法，而不是這個事情已經(jīng)發(fā)生了，然后再去批評他們。所以，這一點是非常重要的，必須要保證每個人都理解到他們工作的職責(zé)。

Patrick Wilkens：這里還有一個例子，就是我們經(jīng)常聽到就是中國的團(tuán)隊管理者他們來到歐洲的時候，經(jīng)常會看到的一些案例。我們感覺在歐洲，在中國，或者是不論在什么樣的團(tuán)隊，或者是什么樣的文化當(dāng)中，我們都要找到一個方式去讓團(tuán)隊成員之間更好地溝通，并且?guī)椭麄內(nèi)プ鰶Q定。

Robin Kiera：我們也看到不同地區(qū)之間有很多的差異，這里還有最后一個問題，就是文化的策略。你們在這方面對于建設(shè)一個好的團(tuán)隊又有什么樣的想法？

Tony Zander：實際上對于文化這一點，我有很多想分享的。我也有一些團(tuán)隊，我們的關(guān)系走的非常近。我們一起工作，我們生活在一起，我們下班娛樂都在一起。所以，對于我們來講，我們真的就是一家人，每個人都相互信任，然后分享自己的觀點。所以，這對我們來講是一個非常積極的正能量。

Patrick Wilkens：每個公司都有一個目標(biāo)，這個目標(biāo)應(yīng)該是有著非常清晰的計劃，確保這個團(tuán)隊的目標(biāo)與公司的目標(biāo)相符。有時候我們經(jīng)常忘記的一點是，每個人也是有自己的目標(biāo)。比如，我們公司的目標(biāo)是要成為世界500強(qiáng)，而這個人的目標(biāo)可能是他自己的性格有更好的發(fā)展，代碼功能有更好的發(fā)展，能力有更好的發(fā)展。所以我經(jīng)常要做的就是把個人的目標(biāo)和團(tuán)隊的目標(biāo)和公司的目標(biāo)結(jié)合在一起，這樣融合在一起就形成一種文化，這個文化就是我們整個的目標(biāo)，它能夠支持每個人的發(fā)展，而不是會影響和阻礙任何一個人的發(fā)展，這也有助于我們公司短期以及長期的發(fā)展。

Kadri Ugand：我覺得文化的戰(zhàn)略從某個角度上來看就是非常重要的，這兩者缺一不可。這兩者必須都要做好才行。這當(dāng)然取決于團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，取決于這個團(tuán)隊的經(jīng)理他本人是什么樣子的。比如說這個領(lǐng)導(dǎo)會不會把權(quán)力下放給不同的成員等等。這種時候，就是團(tuán)隊跟領(lǐng)導(dǎo)本身的文化可能會成為癥結(jié)的所在，比如溝通不夠明確，或者團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)沒有注意到每個人的需求，團(tuán)隊組成不夠好，沒有很好的市場等等。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)可能在很多方面出錯，最重要的一點就是他領(lǐng)導(dǎo)力本身的問題。

Patrick Rose：回到你的問題，我們需要有人去領(lǐng)導(dǎo)這種團(tuán)隊，我們需要給團(tuán)隊一個外在激勵，也就是這個文化本身一定是要內(nèi)在的動力，然后再加上外部的激勵，他就會形成一個非常雙贏的局面。如果說你外在的戰(zhàn)略本身不能夠滿足它的內(nèi)在，它就不是一個非常好的戰(zhàn)略。我們的經(jīng)驗就是首先你要理解公司的文化，以文化為基礎(chǔ)去建立戰(zhàn)略，而不是說已經(jīng)有人在公司里，你無視這些人憑空打造一個戰(zhàn)略，然后要求這些團(tuán)隊適應(yīng)你憑空打造的這個戰(zhàn)略。

Patrick Wilkens：我經(jīng)常會說這句話，我的門永遠(yuǎn)為大家開著，但是我們團(tuán)隊的人真的這么想嗎?這句話非常好，這句話意味著很多東西。首先這句話就是我的門，也就說明我有辦公室，你們沒有辦公室，這個門開與不開也是我做的決定，也不是你們做的決定。我做決定開這個門，你們有需要的時候才可以進(jìn)來。其實這個領(lǐng)導(dǎo)本身就要有一個意識，他不要和團(tuán)隊有一個斷層。有的時候你做了一些評論，說了一些話，你覺得有意思，但是實際上團(tuán)隊成員并不覺得很有意思，所以你經(jīng)常每天要不斷地反省，不停地問自己，我對我自己的定位，對我自己的形象以及團(tuán)隊對我的看法是一樣的嗎？

Robin Kiera：你怎么注意到這個情況呢？

Patrick Wilkens：這個問題很好，我當(dāng)然要去問一下團(tuán)隊的成員，問一下團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)。我是非常開明的一個人，但是也有可能有的人下班回家以后說，這個人實際上并不是這樣的，我希望打造一個開放的環(huán)境，每個人都能夠暢所欲言，我希望每個人都能夠非常的誠實，哪怕他覺得這個誠實可能會影響到他的工作本身，但是這種誠實態(tài)度是非常重要的。

Robin Kiera：我們這個圓桌討論非常的激烈，非常感謝各位專家分享你們的真知灼見和寶貴的意見。對于我個人而言，我主要學(xué)到三點。第一，現(xiàn)在有各種各樣的工具和解決方案，并不是一刀切的解決問題，這是我學(xué)到的第一點。第二，我很高興看到我們談到了一些問題，而不只是說一切都是非常樂觀、陽光普照的一個世界，我覺得大家意識到這個問題，覺得非常安心。第三，這也是最重要的就是我們可以打造出非常優(yōu)秀，非常高效的團(tuán)隊，這是可能的。我們可以讓來自不同背景，來自不同領(lǐng)域的人聚在一起形成一個公司內(nèi)部的團(tuán)隊，或者公司之間的團(tuán)隊。我覺得剛才的這個圓桌討論讓我們看到這樣的愿景，非常感謝各位，非常感謝聽眾的聆聽。如果大家有任何問題，也歡迎大家舉手提問，我們也非常愿意和大家分享。就我們剛才的這個問題，如果有任何評論也歡迎大家提出來，感謝各位專家。

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